Une entreprise produit, vend, crée de la valeur afin de réaliser des bénéfices. Mais que serait-t-elle sans ses employés ? Elle les recrute, les forme, les stimule, gère leurs carrières et organise leur travail, tout en devant respecter des lois, des règles relatives aux relations sociales. Toutes les entreprises sont confrontées à ces problématiques. La culture d’entreprise est propre à chaque entreprise, les stratégies diffèrent, mais les enjeux sont souvent communs aux sociétés d’un même pays.

France-Japon : des points communs
Les deux intervenants constatent le même faible intérêt pour la culture et les valeurs de l’entreprise dans le pays d’origine, ou elles sont souvent « évidentes » et bien connues : « Les formations de ce type ne suscitent de l’intérêt qu’auprès des personnels étrangers du groupe », regrette l’un d’eux. Cette problématique est centrale pour ces deux entreprises qui doivent développer leurs affaires sur des marchés extérieurs. Les personnels locaux de ces structures sont demandeurs de points de repères, de clés pour comprendre l’environnement ou ils travaillent.
Autre point de convergence, la volonté de promouvoir la diversité au sein du personnel. « C’est un objectif inhérent à notre activité et à notre culture, et dans les faits ce combat requiert beaucoup d’énergie. Mais notre volonté ne faiblit pas et nous allons toujours sur de nouveaux territoires : l’équilibre hommes / femmes, la nationalité, l’origine ethnique, le handicap, l’âge… », explique Rémi Lugagne. Son interlocuteur Takeyuki Miyazaki complète : « La baisse de la population comprend des risques en terme de compétitivité. Attirer des talents de tous les horizons est un enjeu central pour un groupe comme Toshiba. Cela implique une plus grande ouverture aux publics féminins et étrangers, y compris asiatique, mais il reste beaucoup de travail puisque seuls 4% de nos cadres sont des femmes ».

La formation
Toshiba a modifié son approche en termes de formation depuis 20 ans : « Dans les années 70-80, nous envoyions nos cadres à fort potentiel dans des MBA aux États-Unis. Mais ces formations s’avéraient souvent improductives puisqu’ils revenaient au même échelon et ne pouvaient évoluer rapidement à cause du système à l’ancienneté. 10% d’entre eux ne tardaient pas à quitter l’entreprise. Aujourd’hui, nous nous appuyons sur des formations plus courtes et plus ciblées, notamment avec l’INSEAD. »
L’Oréal aussi mise sur la multiplication des séminaires courts puisqu’en 2008, 76% des managers de l’entreprise ont suivi une formation d’une durée moyenne de 6 jours. « Quand nous recrutons quelqu’un, ce n’est pas pour un poste mais pour une carrière. Chaque cadre bénéficie de 2 rendez-vous d’évaluation par an, dont un avec 2 échelons hiérarchiques représentés. Le premier porte sur les compétence, l’autre est un point plus classique sur la performance en fin d’année. » Les managers de chez L’Oréal sont très mobiles et la formation ne peut que porter sur le long terme : en 2008, 28% d’entre eux ont changé de poste. « On apprend par les responsabilités », résume Rémi Lugagne.